• ANAインターコンチネンタルホテル東京の宴会・ブライダル・客室販売の総責任者。
  「『すごい会議』では、脳みそ引っかき回されたのでめちゃくちゃお腹が空きました。久しぶりに頭使ったと思いましたね。私は甘いものは一切食べないのに、チョコレートに手を出していました」
  2005年9月から「すごい会議」を導入。メンバーは、総支配人、副総支配人、販売系を中心に幹部の計７人。チーム名「期末賞与大作戦」、コミットメントは「2005年12月31日までに私達はGOP対予算6千万円超を達成することにより2005年度GOP予算40.6億円＋αの達成見通しと全社員への期末賞与支給を確実なものにする」だった。
  ※GOP…Gross Operating Profit　売上高から販売管理費を含まない経費を差し引いた収益のこと。ホテル事業の代表的指標。

• 予算未達の月が続き諦めムードが漂うなかいきなりポーンと新しい風が入ってきた

  導入したころは、予算を達成しない月がずっと続いてしまい、（予算達成に対する） モチベーションが下がっている、投げやり状態というか、しょうがないやという雰囲気が社内にありました。もう何をしていいかわからないような状態。そんなのときに『すごい会議』というのがパッと出てきて、みんなでひとつやってみるか、ということになったんですね。
  私は当時、宴会部門の担当でした。企業の宴会もブライダルも両方とも具合がよくなかった。その前年にホテルのリノベーションがあり新商品を打ち出せなかったこともあって、特に婚礼については、すごく業績が悪かったんです。もちろんセクション内ではいろいろやっていたのですが、実はひとりじゃできないんだということに、これをやって初めて気がつきました。

• いちばんの収穫は社内が一丸になれたこと。社内のすべてのセクションが利益を出すことにひっちゃきになった

  それまでは、何か問題があれば、自分のセクションの中で解決しようと思っていました。他部門の人に何か言われても、素人が何言っているの、と心のどこかで思っていましたし。
  それが『すごい会議』だと、みんなが協力するんですよ。問題に対して、各自が、自分にできることは何かと真剣に考えて実行する。いろんな人たちの意見が出てきて、それを自然と受け入れられるようになったし、少しずつでも数字に出てくると、なるほどね、と思わざるを得ないですよね。
  今まであまり関わりのなかったセクションの人とも、ずいぶん深く、根っこの部分まで話し込めるので、お互いの信頼関係も生まれてくる。だから、このセッションを通じていちばんよかったのは、期末賞与を出す出さないとかそういうことだけではなく、社内が一丸となれたことだと思っています。はじめてみんながひとつの方向に向いた。
  総支配人が入って、こんなこと大まじめにやっているぞ、ということも大きな後押しだったと思います。売り上げを上げるということに、みんながひっちゃきになっていた。それまで漂っていた諦め感や何をしていいかわからないような状態から抜け出したんです。

• これまで棚に上げっぱなしだった問題から誰にも言ったことがない問題まででてきて本当に解決できるのか不安に

  本当の問題点というのは普段の会議ではなかなかでてこない。場をかえて、こういう セッションを持ったことで、問題点が次から次へとボロボロ出てくる、というか、雨宮さんに言わせられたといいますか。雨宮さんの質問に私たちが答えていくのですが、次から次へと、何かやばくなってきたぞ、こんなに問題だらけでこの先どうしてくれるんだと思ったら、終わってみると彼はしっかりまとめてくれました。
  雨宮さんのすごいところは、会議の進め方です。それがすごくきちんと整理できている。あれだけ問題が出たのに、終わってみればこれをやればいいんだということが明確になって、動き出せるんです。

• 前年比110％プラス1億6000万円で期末賞与大作戦は大成功！

  はじめて雨宮さんと会ったときは、こんな若いお兄ちゃんで大丈夫か、と半信半疑でしたが、終わってみれば彼はものすごくいい形に会社全体をもっていってくれた。
  雨宮さんも言っていましたけど、この「すごい会議」が、すごく効くところとなかなか効果が出ないところがあるとのことで、多分、我が社の社風、比較的のりのいいところや職人気質なところが雨宮さんと波長があったのでしょう。当初マイナス1億2000万円の利益予測が、プラス1億6000万になりました。2億8000万くらい良化した。景気の後押しと言うこともあったと思いますが、みんなが一丸となって同じ方向に向いた、ということなんだと思います。

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